092 成敏:技术负责人如何做优先级决策

你好,我是技术领导力300讲的主编成敏,最近跟一些CTO交流,聊到技术负责人做决策的话题,颇有价值,想在这里分享给你。

在整个技术团队中,技术负责人经常要做的无非是两类决策,一类是优先级决策,一类是扩展性决策。

优先级决策

一个公司有业务团队、有产品团队、有运营团队,还有客服团队等等,这些团队都有自己的目标,站在他们的角度,他们会提出许多需求给到技术团队。到技术负责人手上,可能各种各样的需求、项目排期已经排到六个月甚至更久之后了,而其他团队还在不断的提需求过来。

在这种情况下,哪些事先做,哪些事后做,或者哪些事干脆是不用做的,就是技术负责人需要做的优先级决策。

那根据什么来做决策?肯定不是看谁的嗓门大,也不是看这个需求是来自谁,比方说CEO。最终决定优先级的,是这件事情跟组织的目标到底有多大的关系,也就是优先级决策与组织目标直接关联。

其中,最核心的一个原则就是不做不该做的事情,这是提升效率最有效的方式。

交流中,有一个CTO当初是空降到现在的公司的,关于这个话题,他分享了一个他的例子:

我作为CTO刚加入公司的时候,公司每周都有一个项目排期会,产品经理和技术负责人会参加,确定接下来要做的事情。会上基本上就是产品经理之间互相争论,最后他们确定下做哪些事,然后技术负责人把这些事排到to do list里去,做出排期。

我参加两次之后就觉得这事不行,不能这么做,因为我发现,首先,这个排期表非常的长,长到每次都要滚好几页才能看完整个需求列表。其次,最老的一个to do list,已经是一年以前的了。我就特别不能理解,既然这个功能这么久没做好像也没影响什么,那当初为什么还要做。

到第三个星期开会的时候,我就动手了,我对参会的产品经理说:“你们提需求可以,提什么都可以,我们作为技术团队,支持你们是天经地义的。但是,你们能不能不光提要求,也给我一个做这件事情的理由,或者这件事情做成能达成的结果。”

所以,我就提了个要求,所有的产品经理在提需求之前要先回答我三个问题:第一个问题,为什么要做?第二个问题,做了之后会带来什么好处?第三个问题,这个好处在最终的数据上怎么体现出来。

如果这三个问题你都回答了,那我们技术团队二话不说赶紧做,加班加点的帮你做。结果,整整一个月都没有人提新需求。

回到今天的主题,怎么判断什么是不该做的事情呢? 其实可以归纳为三点。

第一,要求马上开始,却没有明确可度量的目标与交付时间的事情,先不要做。 比如CEO突然找到你说,有件事情我们必须得马上开始干。那什么时候要结果呢?说是越快越好。那要做到什么程度呢?说是越完善越好。那这件事你就可以拒绝掉,先不做了,等具体的目标、预期出来之后再做。

第二,丝丝入扣、设计完美的大系统,先不要做,特别是如果还要花费很长时间才能出结果的话,那就直接拒绝掉,这种事情一定不值得做。技术人都有想造轮子的冲动,不管是自己去直接造轮子也好,还是推翻别人的东西,全都重构也好,技术人都会有这种冲动,这并不奇怪。

之前跟一个读者聊天,他现在的工作是在一个大公司里面维护老代码,就跟我抱怨说,每次维护老代码都是一边改一边骂,最想做的就是把它推翻掉,全部重写一遍。

但从另一个角度看,所有的代码在最开始的时候,其实都没有那么糟糕,它们是在演进的过程中逐渐变糟糕的。就算你新造了个轮子,解决的也不过是现在或未来一段时间内的问题而已,随着业务的发展、系统的演进,一样会变得糟糕。

第三,要克制精益求精的冲动。 这也是技术团队普遍都有的一种冲动,总想把事情做到最好、最完美。但任何东西,只要有时间、有资源,就总有优化的空间。所以技术团队或多或少都会有这样的想法,你再给我点时间、再给我点资源,我能把它做得更好。

但是这种“更好”是不是当前技术团队乃至公司需要的,资源是不是要放在这件事情上,是技术负责人需要衡量,并做出决策的。

扩展性决策

作为技术负责人,除了要做优先级决策之外,还要做扩展性决策。很多公司在发展过程中都会遇到这样的问题,目前的团队在现阶段是合适的,所选择的技术架构在现阶段是合适的,但一段时间之后,他就不再合适了,怎么办?

所以,技术负责人很重要的能力就是管理扩展性,换句话说,你要对你业务未来的发展有一个大概的预计,然后在组织架构、人员构成、技术架构等方向为业务保留足够的扩展性。

1.组织的扩展性,比如要不要独立出一个公共的技术部门,负责公司基础设施的搭建;比如要不要搭建一个研究型的团队,专门负责创新相关的研究;比如要不要把组织架构从功能型的重组为矩阵式的等等。

2.人员的扩展性,这个其实可以归结为到底要招些什么样的人进来。需要考虑的是,现在的人才储备是不是最合适的,未来一段时间内,团队技术上会不会有大的调整,公司业务上会不会有新的发展。比如,如果公司想要拓展人工智能相关的业务,那技术团队就要先招一些人工智能、大数据领域的人才,做好储备,这些都会涉及到扩展性。

3.技术的扩展性,现有的技术架构能不能支撑公司业务未来的发展,如果不能,应该做哪些事情来补充,比如是引入新技术,是升级架构,还是干脆重构系统等,都需要技术负责人提前做好决策。

而做扩展性的决策的关键,依旧是看这件事情与组织目标之间的关联性,与优先级决策一样。因此,技术负责人一定要对业务、对业务未来的发展有足够的理解和认知。其实,这不仅是对技术负责人的要求,任何一个有想法的工程师,都应该这样要求自己。

小结

本文探讨了技术负责人经常要做的两类决策,优先级决策和扩展性决策。而这两类决策的关键都与组织目标有直接的关联,因此,技术负责人一定要了解公司的业务,清楚公司的目标,并将其拆解为技术团队的目标。

最后,当你面临决策难题的时候,不妨先问自己几个问题:我要解决的问题到底是什么?我的团队在组织里的作用和价值到底是什么?这些价值需要用哪些方式来更好的达成?

你在工作中是怎么管理优先级的呢?欢迎在留言区分享给大家。

感谢你的收听,我们下期再见!