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10 个人成长关键词二:守正出奇

玉伯总结第二个成长关键词是守正出奇,那么对于一个技术 Leader 和业务 Leader 来说,什么是正?什么是奇?他又是经历过什么故事,才得到这样的体悟呢?这一节,我们就围绕这个词展开吧。

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极客时间:守正出奇(qi)也可以读作守正出奇(ji),“出奇”可以解释为出奇制胜,也可以像你一样解释为要有多余的部署。从技术团队角度讲,你认为什么是正,什么是奇呢?

玉伯:回到《孙子兵法》去看,“以正和,以奇胜”,是指两军对垒时,你的正面要守住,同时其实你还有一支很强悍的,也是人数比较多的军队去突袭对手,你就胜了。

我当时提守正出奇这个点,核心是让大家理解对我们来说“正”是什么?技术团队的本职工作就是产品研发,这个正是不能丢的。你不能说公司给你安排的活你不干,你去干其他的,这就不叫守正出奇了。当技术团队本职工作没有守住的时候,你去做一些技术创新,可能很容易就做歪了。

所以守正出奇的前提条件是团队 Leader 对这个“正”本身有足够的理解,真的是能够坚持把这个“正”给做好了,因为这是基本盘。奇(ji)就是多一点的意思。多一些人力和时间去做更多事情,才能赢取胜利。

极客时间:你带领团队一起做了很多创新产品,对你们来说做的这些事算是“正”还是“奇”呢?在这个过程中有没有偏离“正”的时候?

玉伯:这个问题我也很有体悟,曾经因为没深刻理解这个词,导致有些产品夭折了。

做创新产品的第一步,是选择产品方向。华人管理大师杨国安教授,有一个著名的杨三角理论,是说在做一件事之前,请回答“团队愿不愿意做?”“有没有能力做?”“市场、公司容不容许做?”这三个问题。

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我曾经在内部做过一个产品叫做“九色鹿”,大家应该没有听过,是一个洞察分析平台,或者叫流量分析平台,可以分析一个网站或应用的流量点击情况、整体的用户河流图等等。因为我们当时在做数据可视化,又有人懂全栈开发,我们拿杨三角理论一分析,觉得我们应该是具备可能性的,就去做了。

怎么分析的呢?一是觉得方向不错,我们愿意做。为什么是我们做?因为我们有能力做。公司允不允许做呢?公司也没说不允许做,那我们就感觉这件事靠谱,大家就干吧。

但这个产品发展到第三年第四年的时候,就发现我们当时的判断是错的。

首先公司不允许我们做,更适合做这件事的团队应该是数据平台,数据平台去做流量分析平台更合适。我们即便要做,也得是帮助数据平台去做这个产品。所以这个产品最终是交给了数据平台团队。包括我们当时回答“有没有能力做”这个点,也有点乐观,后来发现其实我们也缺失数据分析 BI 这块能力的。对于前端来说,要去学包括 ETL 等技能,可数据挖掘这个领域挺深的,我们低估了难度。

最终发现这件事只剩下我们愿意做,有意愿,但实际能力有欠缺,公司也不允许。最后这个产品交接给了数据平台团队,我们继续做前端研发。

极客时间:你们做前端支持工作,这样搭配起来是更合适的对吗?对你们来说,这次“出奇”其实没出对?

玉伯:对,这是一次失败的创新尝试。我们原以为是奇,但其实不是。我们更应该的是帮助对方去把这个产品做成,这才是正,是我们的本职工作。但是我们把它当成了奇去做,这就变成了抢地盘。守正出奇,奇没定义清楚的话,往往就会变成抢地盘。

极客时间:九色鹿这个团队毕竟做了三四年,当时团队有多少人?最后这件事对大家有什么影响吗?

玉伯:九色鹿一开始是三个同学,到后来是我们成立了正式团队去做。九色鹿团队是我第一次解散一个团队,是让他们去做其他事情,并不是离开公司。

说到这里,其实除了九色鹿,我们团队还做过一个存零花钱的项目。后来也发现并不合适在我们团队继续去做,最后交出去了。交出去,是为了这个产品更好发展。一个产品在不同阶段,往往需要不同的能力。

极客时间:经过这两件事,两个送出去的产品,会对你们团队产生不好的影响吗?在项目里的人肯定比较伤心吧。

玉伯:当然会,短时间来看影响一定是负面的,大家士气都很低,特别是身处其中的同学很受打击。甚至后来有几个同学都去了其他团队,因为确实情感上接受不了,相当于自己生了个孩子,最后要送给别人。短期对团队是有打击的。

但从长期看,大家能经历这么一场是好事,因为经过这些项目,才能真正看清楚,守正出奇的“奇”是什么,创新的方向应该如何选择。不是你做一个创新就是奇,而是你要找到适合本部门的创新才叫守正出奇。

去做一件新事情时,一定要思考清楚“为什么是你做”这个问题,一定要把这个问题先回答清楚。这个问题想得越早越清楚,越能减少遗憾,越能让想做的事情真有机会去做成。

极客时间:做了决定要把项目叫停的时候,你肯定也要跟同学们说为什么是这个结果,叫停的过程你也说大家很痛苦嘛,那对你来说你面临的痛苦是什么?

玉伯:痛苦是回想起来很痛苦,当时更多是觉得很难。

难点之一,就是如何解决情绪问题。大家对自己做的东西有情感,人有情绪的时候你是很难去沟通的。

难点之二,是如何说清楚为什么要叫停。要说清楚停止的原因,要么拿数据,要么拿逻辑,只有这两样东西。在内部创新产品中,数据往往不能用,大家会说坚持长期主义可能数据就涨起来了,是要被挑战的。这跟外面创业不一样,在外面创业可以说没钱了,所以解散。最终我只能用逻辑来说明原因,可因果这东西,其实往往只是相关性。

最终,还是从理性上讲逻辑,让大家理解,从感性上晓之以情,让大家接受。

真正接受,还是得靠时间,可能要几个月。比如说九色鹿,有个同学两年以后才真正释然。

两年以后才释然,是因为他后来也做了一个类似的产品,知道原来内部创业是这么不容易。他真正理解那个 WHY 了,领会到了不是当时玉伯不让做,而是真的很难做。其实人的成长是自己的事情,主管也好,同学也好,只能帮他。他能不能成长、转变,取决于他自己。

现在我们立项时,会把一些问题想得更透彻后再去做,做的过程中如果发现走错了,不管是因为早期的贪婪也好,过程中做错了也好,都要果断停下来。停的过程是挺痛苦的,因为你会跟长期主义理念做博弈,会想也许再坚持一会儿可能一切都顺理成章了。但最终得到这样的结果,还得认知到一点,就是运气也是成功的必要因素,不必放大长期努力的因素。

一定要敬畏运气,运气往往代表着你所不知的各类环境要素。运气是天时地利人和,运气和很多因素相关。我们很容易崇拜名人名言,但其实每个人都可以说名言啊。你相信某个人说的某句话,背后是因为这个人做成了一些事情,人的大脑会潜意识地做归因,会觉得是因为这个人有这些认知才做成了这件事,但实际上很可能运气占很大成分。我们要谨慎看待“名言”。

极客时间:对于团队 Leader 来说,当你看到一个新项目的方向,去判断到底是正还是奇,这是非常关键的问题。经过九色鹿和零花钱这两件事,肯定也让你积累了很宝贵的经验。

玉伯:对,所以回头看,无论是发起一个技术产品还是创新产品,我们要回答好灵魂三问:Why?Why us?Why now?就是这三个问题。Why 是从整个大市场环境来看,你为什么要做?比如说你现在说我要做个微信,但是这个 Why 就说不过去了,已经有微信了,你凭什么要做?你要做,你也得切其他的一些细分领域,或者是说跟微信不一样,你才有机会,这是从整个大环境去看你做这个产品的可能性和机会点。

第二个问题,Why us,为什么是我们来做?像九色鹿也好,零花钱也好,很多时候是 Why us 没有回答好,我们傻傻地以为我们愿意做就等于我们就可以做。如果是技术产品的话,要看公司团队里面各个职责分工,比如我们作为大前端团队,对于前端的一些基建,我们来做是非常理所当然的。但这个时候比如你要给 Java 开发工程师去做一个 Serveless 平台(其实我们也尝试过,但是很快又转方向了),就发现其实我们这个团队不是最适合的,交给 Java 团队、中间件团队会更合适。

第三个问题 Why now?为什么是现在做?因为你做早了肯定是炮灰,你做晚了也没机会了。那你要去判断当下哪个这个时间点可能是最合适去切入的。

极客时间:聊到这,相信大家对守正出奇这个词有更深刻的理解了。对于你个人经历,我还有一点好奇,外界对你的印象很多还停留在前端大牛的标签上,但是通过你分享的这些经历,看出来你一直有颗产品心,一直都在做产品,所以从技术岗位到产品其实是很平滑的?这算不算“守正出奇”呢?

玉伯:传统意义上,大家可能觉得像语雀才算产品,但我自己一直不太认可这个逻辑。我之前在淘宝的时候做开源,那些开源技术我也当成产品去做的,技术本身也是产品。或者说我一直以做产品的心态去做技术,那么我一开始就是在前端领域里做产品。

对我来说,可以叫从技术产品转向业务产品,这是变化比较大的。第一个让我感受到不同的就是零花钱项目,当时我招了一个不错的运营同学,很优秀。做这个产品过程中,对我最大启发的就是这位运营同学,他会不断强调说“产品就是运营,运营就是产品,产品和运营是一体化的”。现在我很容易理解这句话,但是当年我非常难以理解,为什么说运营就是产品,产品就是运营,这不是忽悠我吗?

现在我理解了,我们谈运营总离不开拉新促活、AARRR 用户分析经典模型等等,但是本质上如何拉新要回到你的产品,特别是产品 0-1 的阶段,如果你的产品力本身不行,运营来了十个就会走十个,是留不下来的。“产品就是运营,运营就是产品”强调的是产品留存率,运营要有效果的话,那么产品留存率一定要达到一个值,比如来十个人能留住六个,这个时候来一百个就能留住六十个。这还是最粗浅的理解。运营和产品,就和人的左脚和右脚一样,都具备,人的活动才自如。

极客时间:是不是产品在 0-1 的阶段,必须要有自然增长才能往前做。不同类型产品的留存率定义也不一样,很难找到一个标准,比如 10 个能留下 4 个也是能投入的,所以判断能不能投入,其实还是要看个人的洞见。

玉伯:要看具体情况。十个留一个是对的,十个留十个也是对的,取决于一开始选择的用户池正确与否,如果选错了,那十个留零个也正常,因为目标人群搞错了。比如小天才手表给大学生推广,那肯定一个也留不下来。这个过程中的启发就是,除了留存率或者自然增长,运营还要回到用户人群定义上,其实本质上跟产品的思考是一样的,运营要想的点跟产品想的点在基本盘上一定要有强烈共识,最好是一套,否则就会有拉扯,产品说我们是给中学生服务,运营说我推广给大学生,就无法匹配。

运营和产品的关系,也分阶段。一开始往往是“运营是运营,产品是产品”,彼此不太理解,有内耗有拉扯,磕磕碰碰,往后发展是“运营就是产品,产品就是运营”,开始一体化思考,对很多地方都开始有共识,然后再往后,还是会回到“运营还是运营,产品还是产品”,就和左脚和右脚一样,虽然都是脚,但还是分开的,同时能良好协同,能健步如飞。

极客时间:对于产品和运营在什么阶段应该怎么配合,你有这些体悟,除此之外从技术产品到业务产品,还有哪些让你感受不同的地方?

玉伯:从技术产品到做业务产品最大的变化,就是对技术、产品、运营整个理解会更有层次。不像之前做 Ant Design 的时候,那时候我们也做运营,但是那个技术就是运营,运营也是技术,在技术圈子里面靠个人影响力,不断增加 Star 数,项目做得好的话,也会上 GitHub 趋势榜,等于平台帮助你做了运营,莫名其妙你就有这么多粉丝,技术产品更多在做技术合作,通过社区做影响力顺带做运营。

之前我们在做前端开发支撑业务的时候,虽然天天服务运营,但很多时候对他们做的事其实也不太理解,总是搞红包拉新,那会觉得天天搞什么不靠谱的东西,但现在我肯定不这样想了。这是业务产品带给我的改变。

小结时刻

守正出奇的前提条件是团队 Leader 对这个“正”本身有足够的理解,守住本职工作,再去做创新。做创新产品第一步,要选择产品方向,无论是大公司内部产品还是外部创业,做决策前先回答“团队愿不愿意做?”“有没有能力做?”“市场、公司容不容许做?”这三个问题,谨慎作答后,才会更接近成功。

你对守正出奇有自己的理解吗?听完玉伯的解释,你有什么感受,欢迎在评论区发表看法,我们下一讲见!